INTRODUCCIÓN
En ocasiones se piensa que el director o directora es aquella persona que posee una especie de poder mágico, que le permite comprender y controlar las diversas situaciones que se producen en las organizaciones. Aun cuando tal poder no exista, no cabe duda de que un grupo muy exiguo está dotado de una especie de poder místico, producto de la habilidad de desarrollar, en escenarios mentales diversos, apreciaciones precisas de las disímiles situaciones que tienen su origen en la organización. Mediante la figura de la persona directora, la Administración actúa sobre la organización estableciendo los fundamentos necesarios para lograr armonizar los numerosos y divergentes intereses de sus miembros. Partiendo de tal armonía, la organización como instrumento diverso y complejo concreta los fines para los cuales fue creada.
La sociedad del siglo XXI demanda un profesional competente y comprometido, capaz no solo de resolver con eficiencia los problemas de su quehacer sino también, y fundamentalmente, de lograr un desempeño profesional conforme al saber, al hacer y al ser, que fortalezca una visión moral y una actitud ética basadas en la más elevada concepción integradora de los valores humanos.
Como en ningún otro tiempo, en este siglo la profesión de director o directora es cada vez más compleja y exigente, al desarrollarse en un contexto caracterizado por los efectos de dos importantes revoluciones. La primera de carácter económico y político, que encontró su origen en la propensión del comercio a extender sus operaciones, lo cual generó cambios relevantes en el plano geopolítico mundial, con la integración económica de diversas sociedades; hasta alcanzar una dimensión global que asoció al mundo. La segunda de carácter tecnológico, dado el desarrollo casi ilimitado que experimentaron las tecnologías de la información y la comunicación para fortalecer la globalización y, con ello, conectar al mundo.
Los efectos de tales revoluciones desencadenan en la sociedad del siglo XXI relevantes transformaciones, entre las que destacan: la difusión y uso creciente de las tecnologías de la información y de la comunicación como medio para un desarrollo económico más competitivo, sustentado en el conocimiento, la investigación y la innovación. La aparición de nuevos movimientos migratorios, motivados por la búsqueda de sociedades con mejores condiciones de vida, lo cual provoca mutaciones en el orden social, cultural, económico y político, hasta entonces vigente en tales sociedades. La generación de nuevos valores emergentes como producto de esas migraciones y de los cambios que experimenta el concepto y estructura tradicional de organización de la familia. Finalmente, podría señalarse que tanto el concepto de trabajo como el de lugar de trabajo se redefinen mediante el uso de la tecnología, que permite modelar organizaciones con estructuras más flexibles y orgánicas, con procesos de integración, comunicación y colaboración más eficientes y eficaces entre sus miembros, superando los límites y las barreras de tiempo y espacio hasta entonces vigentes.
Los sistemas de educación fueron permeados por tales transformaciones cuando la sociedad del siglo XXI otorga a la educación la función estratégica de ser el medio para alcanzar el crecimiento económico y social requerido por la globalización. Los sistemas de educación deben, por tanto, redefinirse para estructurar ofertas de educación acordes a los objetivos del nuevo orden de desarrollo económico y social. A la vez, tales ofertas de educación se fortalecen y se vuelven más atractivas para los estudiantes, cuando las tecnologías de la información y la comunicación dieron la oportunidad de integrar recursos digitales interactivos, capaces de competir con la práctica docente del profesor y su libro de texto. Con lo cual la identidad del aula, como escenario físico tradicional de los procesos de educación, comienza a mutar hacia una identidad de espacio inteligente de aprendizaje, cambiando con ello la relación profesor-estudiante, la estructura y el desarrollo de los contenidos curriculares de las ofertas de educación; en sí, transformando los procesos tanto de enseñanza como de aprendizaje. Procesos que experimentan, además, una modificación del escenario en que hasta entonces se desarrollaban, esto por cuanto el centro educativo, como producto de las migraciones, reúne ahora una comunidad educativa multicultural, en donde valores como la tolerancia y el respeto, entre otros emergentes, son fundamentales para garantizar una convivencia e interacción socioafectiva armoniosa, que garantice el desarrollo de una educación inclusiva de calidad y excelencia para todos.
En suma, estos factores conforman el nuevo escenario donde se desarrolla el servicio de la educación y hacen que dirigirla constituya todo un desafío para el profesional del siglo XXI. Ante este escenario, Scherping (2008) plantea que la persona directora debe “ser un profesional que posee dominio, que comprende los procesos, que decide con autonomía, que elabora estrategias, organizando contextos, interviniendo para favorecer procesos de construcción de conocimientos desde las necesidades particulares de sus alumnos”. A su vez, Martínez (2020) agrega que el buen ejercicio de la profesión, además de estar vinculado a poseer un conjunto determinado de saberes y a dominar ciertas técnicas, requiere estar guiado por un conjunto de valores y virtudes para alcanzar un desempeño excelente.
Ante el escenario planteado por la sociedad de esta centuria, este ensayo tiene por objetivo desarrollar un análisis de la persona directora desde sus comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a tales retos, a partir de las competencias del saber, hacer y ser. Tales competencias no deben ser consideradas como la simple suma de un conjunto de habilidades y destrezas mecánicas, que le permiten ejercer la dirección de una organización. Son, por el contrario, un conjunto complejo y orgánico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que en el ejercicio de su profesión debe dominar y saber ejecutar, para llevar a cabo sus diversas tareas y responder a demandas complejas dentro de una determinada realidad. Las competencias son, como lo indica Pérez (2008, p. 07), “modelos mentales esenciales de interpretación de la realidad y de intervención razonada que utilizan los seres humanos para comprender e intervenir en la vida personal, social y profesional”.
Por lo expuesto, las competencias de la persona administradora integran las demandas externas, los atributos personales y las particularidades de los escenarios en que se desarrolla la educación, llegando a evolucionar y a tener una relación directa con su desempeño y éxito laboral. Tobón (2008) describe que las competencias son el saber hacer razonado, que permite en este caso a la persona directora hacer frente a un mundo inconstante en lo social, político y laboral en una sociedad globalizada y en constante cambio.
Cada competencia asume una estructura integrada por tres elementos, denominados saberes: saber, saber hacer y saber ser. El saber o conocer integra el dominio de los conocimientos propios de la profesión, así como de su entorno y de sus actores. Este dominio permite a la persona profesional observar, explicar, comprender y analizar las situaciones y problemas que experimenta la organización y su entorno, para actuar de forma creativa planteando soluciones pertinentes e innovadoras.
El saber hacer se manifiesta en el ejercicio y desarrollo de la profesión. Este dominio, producto de la reflexión, la práctica y la adaptación al contexto, faculta para definir, organizar, dirigir y experimentar estrategias y tácticas que aseguren una toma de decisiones exitosas para alcanzar los fines de la organización.
El saber ser, por su parte, se manifiesta en el conjunto de principios axiológicos, afectivos, sociales y personales que orientan el ejercicio propio de la persona directora y que deberían acreditarla, según Tobón (2008), como una persona con autonomía intelectual y automotivada, con iniciativa y conciencia crítica, innovadora y con espíritu de reto, consecuente con sus actos y en constante búsqueda del bienestar humano. En sí, como quien “entiende todas las dinámicas del entorno cambiante y responde a ellas de una manera humana, sin perder de vista a la persona” (Moreno y Pinzón, 2020, p. 14).
Para alcanzar una determinada competencia, el profesional requiere del dominio de todos y cada uno de esos tres elementos que integran su estructura, es decir: saber, hacer y ser. Al respecto, los planteamientos de Whetten y Cameron (2005) permiten extrapolar que la persona directora podría recitar un conocimiento, sin ser capaz de poder implementarlo en una determinada realidad o entorno, lo que cierra la posibilidad de poder acreditársele atributo alguno desde el saber ser.
Por consiguiente, y para cumplir su finalidad, este ensayo desarrolla y estructura su análisis en cinco partes. La primera: naturaleza del significado de “director”, plantea el estudio de las acepciones dadas a la palabra “director” desde la etimología, la semántica y la teoría de la administración y la organización. Para trascender a un significado concreto y preciso que permita al profesional, desde la competencia del saber, tener el conocimiento y el dominio de la naturaleza del significado de “director”. La segunda parte: comportamientos organizacionales de la persona directora, prevé establecer los planos de acción del trabajo y el papel que debe ejercer desde la competencia del hacer, ante los retos que impone la sociedad de este período.
En la tercera parte: estrategias directivas, desde la competencia del saber delimita el conjunto de conocimientos relacionados con la organización como escenario en el cual se desarrollan y evolucionan los comportamientos organizacionales. A la vez que desde la competencia del hacer delimita los dos tipos de estrategias directivas: de administración y de gestión, que el profesional puede implementar para adaptar la organización a los desafíos actuales. La cuarta parte: competencias organizacionales de la persona directora modelo, desde la competencia del ser, establece los modelos mentales esenciales que deben integrar y caracterizar el actuar desde las dimensiones personal, interpersonal y grupal. Los mismos le llevan a destacar como referente y modelo de la gestión educativa. La quinta parte contiene las principales conclusiones que surgen luego de analizar los comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a tales retos.
NATURALEZA DEL SIGNIFICADO DE “DIRECTOR”
El término “director” tiene su origen en el latín, donde asumió la interpretación del que guía en línea recta hacia un punto. No obstante, el análisis morfológico de la palabra latina “director” permite identificar que está compuesta por el prefijo “di-” que significa “separación” o “divergencia”. Por la raíz del verbo “regere”, que significa “regir”, es decir “dirigir”. Y, cuenta con el sufijo “-tor” que significa “agente”, es decir que “lleva a cabo” o “mueve hacia adelante”. Lo anterior permite delimitar con mayor precisión el significado de “director” como el que dirige, mueve o lleva a cabo una acción o un desplazamiento. El estudio desde la perspectiva semántica permite precisar su significado como la persona que guía o dirige algo en función de su cargo o de su profesión.
Por su parte, desde los referentes bibliográficos relacionados con la teoría de la administración, la palabra “director” asume entre otros significados los siguientes: “elemento dinámico y vivificante de todo negocio” (Drucker,1988, p. 13), “persona que está a cargo de una organización” (Mintzberg, Brian y Voyer, 1997, p. 39), el que alcanza “metas u objetivos por medio de otros” (Belker,1999, p. xi), el que influye en las personas “para que se lleve a cabo un trabajo en conjunto y de manera eficaz” (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 34), el que logra “el mejor y mayor desempeño de sus colaboradores” (Flandes y Hernández, 2012, p. 140), o bien, el que “pauta el trabajo de las personas que desempeñan sus tareas en la organización” (López, 2015, p. 21).
A partir de los aportes que brinda la etimología, la semántica y los referentes de la teoría de la organización de la administración en torno a la naturaleza del significado de “director”, se puede establecer que la persona directora debe reconocer que asume, en primera instancia, un significado de carácter sustantivo, en función de dirigir a la organización hacia un fin determinado: brindar una educación inclusiva e integral de calidad y excelencia que permita el logro de los objetivos de desarrollo social y crecimiento económico que demanda la sociedad del siglo XXI. Y, en segunda instancia, un significado de carácter adjetivo, en función de las cualidades y acciones que deben caracterizar el hacer y ser, como lo son: administrar, gobernar, liderar, planificar, organizar, coordinar, orientar y controlar una organización para que logre con eficiencia y eficacia sus objetivos.
COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES DE LA PERSONA DIRECTORA
Al exponer sobre los comportamientos de dicho profesional, se hace referencia al conjunto organizado de acciones que lleva a cabo y que conducen a determinados resultados, que finalizan identificándose con la esencia misma de su papel y su labor. Tales acciones precisan, a la vez, el modo en que se conduce en la organización, así como la forma en que se interrelaciona con los demás miembros de esta. Dichos comportamientos consolidan una gama de principios que fortalecen su desarrollo y evolución personal y profesional.
Al respecto, los aportes dados por Drucker (1988), Mintzberg, Brian y Voyer (1997), Bossidy y Charan (2002), Huerta y Rodríguez (2006), Peters y Waterman (2017) facilitan el estudio de tales principios y el poder congregarlos en cinco dimensiones del comportamiento organizacional: la fáctica, la subjetiva, la normativa, la teórica y la pragmática. Tales dimensiones o planos de acción permiten, desde un punto de vista analítico, observar, estudiar e interpretar el trabajo y el papel de la persona directora (Valenzuela y Torres, 2011), ante los retos que plantea la sociedad del siglo XXI.
PRINCIPIOS DE LA DIMENSIÓN FÁCTICA
Estos principios se fundamentan en los hechos que surgen de la labor y del desempeño profesional de un director o directora en relación con la organización, y que permiten identificarlo como:
• Hacedor: Define al profesional como el origen o causa de lo que ocurre, al ser quien elabora, ordena, hace y ejecuta de manera voluntaria, sea de pensamiento, palabra u obra, una acción determinada dentro de la organización. Al respecto, Drucker (1988) estableció como la primera tarea “crear un todo verdadero que sea mayor que la suma de las partes, una entidad productiva que produzca más que la suma de los recursos invertidos en ella” (p. 445). Lo cual conduce a la persona directora a potenciar de cada parte de ese todo sus fortalezas y a disminuir sus debilidades, para crear un todo legítimo.
• Transformador: Lo delimita como el que produce los cambios, el que es capaz de lograr que la organización mude su naturaleza o estado en forma temporal o definitiva. Esa transformación logra que la organización se consolide como un todo armónico a pesar de la individualidades e intereses divergentes que en ella confluyen. En la analogía de Drucker (1988, p. 446), la persona directora “es capaz de transformar secciones instrumentales individuales que son muy ruidosas en un todo armónico, como lo es la música, mediante su esfuerzo, conducción y visión”.
• Contralor: Lo precisa como la persona que debe ejercer la acción de control en la organización, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos y su modernización a través del desarrollo de acciones de mejoramiento continuo. Al respecto, Mintzberg, Brian y Voyer (1997), refiriéndose a la relevancia del trabajo que desempeña para la organización, señalan que es “quien determina si nuestras instituciones nos brindan servicios adecuados o si, en realidad, desperdician nuestros recursos y talentos” (p. 45).
Los principios hacedor, trasformador y contralor no solo identifican a la persona directora desde la dimensión fáctica; a la vez consolidan tres comportamientos fundamentales para que desde el saber hacer sea capaz de trazar e implementar las estrategias de cambio, necesarias para el desarrollo de las ofertas de educación conformes al nuevo contexto y que se alcancen las condiciones de desarrollo económico y social competitivo a las que aspira la sociedad del siglo XXI.
PRINCIPIOS DE LA DIMENSIÓN SUBJETIVA
Estos principios dependen específicamente de la percepción de quienes laboran en la organización; están asociados a la forma en que describen y definen al director o directora. Por tanto, puede ser reconocido en su relación con los colaboradores de la organización como:
• Visionario: Puede ver más allá de su propio tiempo, siendo modelo que contagia para reinventar a los demás en actitudes, competencias y capacidades ante el futuro, ilusionando con su visión y comprometiendo con su actitud de servicio. En sí, “inspirando no con discursos o exhortaciones sino con el entusiasmo y ejemplo que dan” (Bossidy y Charan, 2002, p. 29).
• Formador: La detallan no solo como la persona que da órdenes o dicta tareas, sino también como la que posee una actitud para enseñar a partir de su conocimiento y experiencia algo nuevo cada día. Considerando los errores no como debilidades sino como oportunidades de aprendizaje para mejorar continuamente. Como formador, para Bossidy y Charan (2002, p. 28), con respecto a sus colaboradores los “entrena transmitiendo su experiencia y educándolos para que piensen como nunca antes pensaron”.
• Animador: Lo identifican como principio para acrecentar el desempeño y la energía de cada miembro de la organización, alentándolos a crecer como personas, celebrando sus avances y logros, pero también retando a cada uno a lograr nuevas metas, sin estar nunca ausente ni lejos en los momentos difíciles. En sí, viendo a cada miembro como una fuente de ideas (Peters y Waterman, 2017).
• Colaborador: Trabaja con los demás, sin sofocarlos, ayudándoles a expandir sus propias capacidades (Bossidy y Charan, 2002); para lograr una meta común, con un trato sencillo y humilde que reemplaza el “yo” por el “nosotros”, haciendo a cada miembro copartícipe de los logros de la organización.
La dimensión subjetiva describe a la persona directora como visionaria, formadora, animadora y colaboradora; esta percepción de comportamientos representa los resultados del saber ser. Es decir, la influencia de la motivación que genera en las personas de la organización, por su carisma y conocimiento especializado, es capaz de integrar, articular e inspirar el esfuerzo individual en una fuerza colectiva; orientada a cumplir la misión asignada a la educación.
PRINCIPIOS DE LA DIMENSIÓN NORMATIVA
Esta dimensión le otorga a la persona directora, por medio de los principios ejecutivo, legislativo y judicial, un conjunto importante de potestades que facultan su ejercicio profesional y a la vez le señalan los límites de su acción, conforme a los principios de justicia establecidos en el Reglamento General de Establecimientos Oficiales de Educación Media (1965) y la Ley General de la Administración Pública (1972), a saber:
• Ejecutivo: Establece que el director o directora es el comisionado de administrar la organización, al declararlo como el superior jerárquico y asignarle la responsabilidad exclusiva de los aspectos técnicos y administrativos de la organización y, por tanto, lo responsabiliza como el garante de la marcha general de esta y como regente inmediato de todos los miembros de ella.
Además, le encarga la seguridad de la organización al facultarlo para dar autorización de celebrar actividades o negarla cuando lo juzgue apropiado. A la vez, lo hace responsable de las relaciones públicas, así como de la representación organizacional en todos los actos, sean de carácter oficial o privado.
Finalmente, este principio declara a la persona directora miembro por virtud de su cargo de todos los departamentos y comités de la organización, pudiendo asistir a sus sesiones cuando lo considere necesario, con la prerrogativa de presidirlas por derecho propio.
• Legislativo: Le comisiona la promulgación de instrucciones, enmiendas, circulares y reglamentos sobre el modo de ejercicio de las funciones dentro de la organización, de conformidad con el ordenamiento jurídico y sin trasgredir la facultad de imperio.
Le asigna la presidencia del Consejo de Profesores, órgano colegiado que reúne una pluralidad de voluntades que intercambian directamente razones y argumentos en favor y en contra de diferentes aspectos o asuntos técnico-administrativos que requieren ser adoptados o suprimidos dentro de la organización. Siguiendo un proceso democrático de deliberación y votación de propuestas de acuerdos, que finalizarán en actos administrativos ante los cuales le asiste la facultad de veto, por razones de oportunidad, conveniencia o legalidad.
• Judicial: Le da poder de juzgar y resolver las diferencias que puedan surgir entre los miembros de la organización y de aplicar las sanciones que correspondan.
La dimensión normativa fundamentada en los principios ejecutivo, legislativo y judicial otorga el marco regulatorio para que la organización funcione y para que cada miembro de ella ejecute sus tareas y responsabilidades conforme al cargo que ocupa. Establece con ello la garantía de que la persona directora desarrollará en la organización los procesos administrativos y técnicos requeridos por el sistema educativo, para que la oferta de educación se desarrolle acorde a la demanda futura establecida por la colectividad del siglo XXI.
PRINCIPIOS DE LA DIMENSIÓN TEÓRICA
Desde el pensamiento especulativo, es decir a partir de la meditación puramente teórica del ejercicio de la administración, que supone estar al mando y prestar un servicio para que la organización logre sus objetivos, a la persona directora le corresponden, conforme a los aportes de los primeros teóricos Fayol y Taylor (1916), los principios de:
• Planificar: Definir la doctrina y los objetivos de la organización, así como diseñar las estrategias para alcanzarlos en un tiempo futuro determinado.
• Organizar: Establecer las relaciones efectivas de comportamiento humano para alcanzar los objetivos de la organización, mediante la diferenciación e integración de sus miembros y del trabajo de estos sobre los recursos organizacionales, para lograr que la relación de cada miembro sea gobernada por la relación de la organización como un todo.
• Dirigir: Mostrar el camino, guiar e influir en todos y cada uno de los miembros, para que se realicen las tareas propias de su trabajo en función de los objetivos de la organización.
• Controlar: Constatar que la organización esté realizando lo que se ha planificado, así como establecer los mecanismos y acciones correctivas necesarias para el logro de la doctrina y los objetivos de la organización.
La dimensión teórica destaca los principios universales de la administración como proceso y sobre los cuales el profesional debe poseer dominio total, para generar en las comunidades educativas multiculturales las condiciones que aseguren el nivel de desarrollo óptimo de cada una de las ofertas de educación, en el marco de una educación inclusiva de calidad y excelencia para todos.
PRINCIPIOS DE LA DIMENSIÓN PRAGMÁTICA
Desde la acción de aprender sobre la pericia y práctica eficaz con que actúa frente a las situaciones que surgen en la organización, más allá de la dimensión teórica, los hallazgos de los estudios realizados por Mintzberg, Brian y Voyer (1997) nos permiten establecer y exponer los siguientes principios:
• Canciller: Le corresponde, mediante un trato correcto y un lenguaje apropiado, desarrollar tres funciones diplomáticas: presidir los actos que por regla, tradición, rito o costumbre se desarrollan en la organización. Motivar y animar al personal para conciliar sus intereses con los objetivos de la organización. Y, finalmente, establecer las relaciones apropiadas a lo interno y externo de la organización, para contar con los enlaces necesarios para el logro de sus objetivos.
• Consejero: Le asocia con el acopio de datos e información, la cual debe estudiar y analizar con el fin de compartirla a nivel interno con el personal, para aconsejarle, por su alta relevancia, en la necesidad de tomar acciones y medidas que contribuyan a innovar o fortalecer el logro efectivo de los objetivos de la organización. También para utilizarla a nivel externo, al menos con dos fines: ser mediador de más recursos y ser vocero del desempeño exitoso de la organización.
• Emprendedor: Lo identifica como el precursor de las iniciativas de cambio para orientar a la organización conforme a las condiciones que pueda plantear el ambiente.
Demanda un proceso de toma de decisiones eficaz y eficiente en condiciones de certidumbre o incertidumbre. Además de estar atento a los conflictos que tales cambios pueden generar a nivel interno y externo, para asegurar su atención mediante la implementación de estrategias de negociación que aseguren la estabilidad de la organización.
La dimensión pragmática resalta que dirigir es un asunto de acción para lograr resultados, y que los principios de canciller, consejero y emprendedor conforman el tridente que le faculta, desde el saber, hacer lo correcto, sin renunciar a ser. Al contar con los motivos apropiados, según condiciones o circunstancias, que le permiten impulsar las acciones necesarias, no solo para conseguir los resultados esperados, sino también para que la educación se adapte, cambie e innove y sea el referente estratégico de la competitividad por la que aboga la comunidad actual.
En sí, los comportamientos organizacionales desde las dimensiones y principios señalados permiten identificar a la persona directora como la responsable de trazar e implementar las estrategias de cambio (dimensión fáctica), mediante la articulación e inspiración del esfuerzo individual que canaliza en fuerza colectiva (dimensión subjetiva) la cual regula en sus tareas y responsabilidades (dimensión normativa), para asegurar el desarrollo eficaz y eficiente de la oferta de educación (dimensión teórica), impulsando las acciones necesarias para obtener los resultados (dimensión pragmática) que garanticen a las comunidades educativas multiculturales una educación inclusiva y de calidad que, apoyada en el uso y acceso a la tecnología, asegure al colectivo alcanzar sus fines sociales y económicos.
ESTRATEGIAS DIRECTIVAS
La persona directora desarrolla su ejercicio profesional y, por tanto, la ejecución y evolución de cada uno de los principios de las dimensiones analizadas de su comportamiento en un espacio o escenario específico denominado “organización”. Esta palabra procede en última instancia del griego “organon”, que significa ‘instrumento o herramienta útil’, relacionado asimismo con “ergon” que en dicha lengua significaba ‘trabajo’.
La organización en su acepción más simple puede definirse como la asociación de un grupo de personas que, utilizando un conjunto de recursos y regulados por un código de principios y normas, buscan el logro de un determinado fin. Tiene por características esenciales a su naturaleza las siguientes: ser un sistema social, tener un fin determinado, contar con una estructura, desarrollar un código de normas, usar recursos para producir un producto o beneficio y requerir del talento humano de la persona directora y de su personal.
Las organizaciones solo pueden producir dos tipos de productos o beneficios: los bienes y los servicios, a través de los que se pretende satisfacer una determinada necesidad humana. Para producir ese bien o servicio la organización requiere desarrollar una serie operaciones o funciones esenciales independientemente de su tamaño. Y es sobre esas operaciones o funciones que actúa la persona directora, mediante el diseño y establecimiento de un plan que ordena y asigna un conjunto de acciones a ser ejecutadas en un plazo determinado, es decir, desarrolla una estrategia directiva que puede ser de administrar o de gestar.
Para precisar cada una de estas dos estrategias es primordial antes hacer un análisis del significado de ambos conceptos, y por tanto recordar que administración proviene del latín y está formada de la preposición “ad”, que como prefijo aporta el sentido de ‘ir hacia’, dirección o tendencia, y el sustantivo “minister”, que designa al siervo o subordinado encargado de cuidar. En sentido etimológico, la administración por tanto se define como el servicio de cuido que se brinda a otro. Desde la perspectiva de la teoría de la organización, administración significa estar al mando de otro y prestar un servicio para que la organización logre el máximo beneficio según sus objetivos. Para lo cual, según los primeros teóricos Fayol y Taylor (1916), la administración requiere de un proceso constituido por las fases de: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Por su parte, “gestión” proviene del verbo latino “gestare”, derivado de otro verbo (“gerere”) que significa ‘concebir’, ‘llevar en sí’ o ‘contener’. Desde la perspectiva etimológica asume, por tanto, el significado de concebir y desarrollar una idea o un plan. Por su parte, desde la teoría de la organización “gestión” asume el significado de concebir, preparar, desarrollar y sustentar las estrategias que requiere la organización para coronar su visión y misión.
El análisis de ambos conceptos, a partir de las consideraciones trazadas, permite establecer que estamos ante dos nociones distintas pero no excluyentes, dado que una trasciende a la otra y a la vez requiere de ella para desarrollarse.
La estrategia directiva de administrar conlleva el diseño y ejecución de un plan que asegure a la organización su nivel óptimo operativo para lograr sus objetivos. Este plan debe garantizar que todas y cada una de las tareas y operaciones se ejecuten de acuerdo con los procedimientos establecidos, la inversión de recursos y el trabajo humano requerido. En sí, opera la acción y el efecto de desarrollar los procesos iterativos de la organización, para los cuales existe una estructura y un procedimiento que han sido perfeccionados por la frecuencia de estos en tiempo y espacio, al punto de que sería muy difícil que fallen, pasando así a convertirse en procesos de rutina organizacional, por estar definidos conforme a las fases de planificar, organizar, dirigir y controlar.
La estrategia directiva de gestar prevé el diseño y ejecución de un plan para los nuevos procesos, los cuales no cuentan con procedimientos y estructuras establecidas, por lo que demandan nuevas combinaciones organizacionales, tanto que el intentar desarrollarlos utilizando los procedimientos y estructuras tradicionales generaría su fracaso inmediato. Es decir, genera un proceso innovador que requiere estar orientado por las fases de concebir, preparar, potenciar, desarrollar y fortalecer, para alcanzar esa iniciativa que surge como novedosa y representa un desafío para el éxito de la organización.
La estrategia directiva de administrar asume los procesos generados por las fases del proceso administrativo y por sus mismas características: ser frecuentes, tradicionales y prevalecer en el tiempo; adoptan la forma de un plano circular dentro del espacio de la organización. Esto no se debe acentuar como una debilidad sino como una fortaleza, por cuanto, al ser tan usuales y familiares, garantizan su conocimiento y perfeccionamiento, haciendo que el margen de error sea mínimo por su armonía y equilibrio comprobado. Con ello, la organización se garantiza el éxito en el logro de sus objetivos, alcanzando su estado óptimo de sobrevivencia. No obstante, tal fortaleza genera la amenaza de dejar un margen reducido a la marcha de los procesos emprendedores que la organización debe desarrollar de forma eficaz ante los agentes o factores claves del entorno, que de una u otra forma tienen la cualidad de generar cambios o producir variaciones en la doctrina y en la estructura organizacional, dado que “diferentes condiciones externas pueden necesitar características organizativas diferentes y distintos modelos de conducta dentro de una organización eficaz” (Lawrence y Lorsch, 1973, p. 23).
Tal amenaza puede ser contrarrestada por la persona directora a partir del desarrollo de la estrategia directiva de gestar, la cual se orienta a forjar los nuevos procesos, adoptando por sus características en el espacio de la organización la forma de una línea curva, la cual rota a partir de las nuevas condiciones que experimenta la organización y se expande hacia la búsqueda de nuevas estrategias que conciban con mayor amplitud y extensión los cambios en la doctrina y estructura organizacional. De esta manera, dan origen a una sucesión creciente o indefinida de ciclos, de acontecimientos novedosos y vitales, para que la organización pueda crecer, cambiar e innovar, es decir, alcanzar el estado óptimo de superioridad o supremacía. Es el director o directora quien, desde su comportamiento organizacional, debe liderar los nuevos procesos que demanda la sociedad del siglo XXI, asumiendo como lo señala Pernía (2015) “el compromiso permanente en su gestión de lograr que su organización se incorpore, cambie y se adapte” (p. 43). La tabla 1 presenta una comparación y síntesis de ambas estrategias en relación con sus tendencias.
Tabla 1: Tendencias de las estrategias directivas
Nota: Elaboración propia.
Cuando el director o la directora logra tener un control de ambas estrategias, nos encontramos ante una organización exitosa. Es decir, una organización que se atreve a realizar procesos diferentes mediante propuestas innovadoras, pasando de ser conocidas a ser reconocidas como referentes por mantener un liderazgo visionario con respecto a su finalidad, integrar al personal a la cultura de la organización, orientarse hacia el cliente que demanda su bien o servicio, promover alianzas de mutuo beneficio, mantener su responsabilidad social, estar atenta a su entorno, al trabajo que desarrollan sus homólogas, para desarrollar procesos de innovación, cambio y mejora continua.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA PERSONA DIRECTORA MODELO
En el siglo XXI como en ninguna otra época, la educación ha tenido que estar más atenta a los retos planteados por la sociedad, los cuales no solo le han permeado generando de forma disruptiva un nuevo escenario para su desarrollo, sino asignándole la función estratégica de alcanzar su visión de desarrollo social y progreso económico. Lo anterior conlleva a que dirigir la educación sea una profesión cada vez más compleja y exigente, que demanda determinar los comportamientos organizacionales y las estrategias directivas de quien asume la dirección, así como establecer las competencias organizacionales que le van a permitir ser figura clave y determinante en el logro de la misión asignada. Al respecto, Martín y Gairín (2010) caracterizan a la persona directora actual como un agente de cambio que con estilo propio y definido actúa como líder, transformando y mejorando los procesos que desarrolla la organización para lograr modelos de funcionamiento afines a las demandas sociales.
El modelo de habilidades directivas esenciales de Whetten y Cameron (2005) permite estructurar una propuesta de las competencias organizacionales que, estructuradas desde las dimensiones personal, interpersonal y grupal, deberían caracterizar a la persona directora modelo y referente de la gestión de la educación en este período de la humanidad.
DIMENSIÓN PERSONAL
Esta dimensión concentra su atención en las competencias relacionadas con la personalidad. Le facultan para que sea capaz de identificar sus emociones, motivaciones y metas. Es decir, detectar sus fortalezas y debilidades como persona, sin considerar a ningún otro miembro de la organización. Dentro de esta dimensión se destacan como competencias:
• Autoconocimiento: Sustentado en la identificación de quién soy y base esencial de la inteligencia emocional. El autoconocimiento como competencia pretende que sea capaz de determinar sus cualidades y características, para aceptarse y quererse como es, para regular sus emociones y alcanzar niveles altos de equilibrio interno y bienestar emocional que le faciliten relacionarse con otras personas y alcanzar sus objetivos.
• Gestión del estrés: Dirigir exige el desarrollo de una variabilidad de tareas y procesos de toma de decisiones en situaciones diversas de certidumbre e incertidumbre, ante los cuales es responsable de su éxito o fracaso. Esto podría llevar a desencadenar situaciones de ansiedad y estrés, como producto de la necesidad de tener el control de todas las situaciones que se suscitan en la organización, y a producirle afectaciones en su calidad de vida por la aparición de estados de impaciencia, oposición, hostilidad, pasión y exaltación que debe vigilar para que su felicidad y su eficiencia personal no se vean afectadas y a la vez no afecten la relación con los otros ni el comportamiento de la organización.
• Gestión del tiempo: Si se considera al tiempo como un recurso organizacional, podría entonces ser caracterizado como limitado, escaso, no renovable y universal para todos en la organización. De ahí que la gestión del tiempo, según Mintzberg, Brian y Voyer (1997), constituya una competencia imprescindible, dado que su gestión implica todo un reto que debe asumirse de forma apropiada e inteligente, pues es imprescindible para saber, pensar, reunirse, conversar, reflexionar, hacer y ser. Por tanto, la persona directora debe ocuparse en identificar todos aquellos factores o circunstancias que llevan a perderlo y a restarle productividad a su trabajo y al de los otros miembros. Pero también a programar un tiempo libre en el cual pueda descansar y desligarse de su rol, como hábito de protección para su salud y calidad de vida.
DIMENSIÓN INTERPERSONAL
La dimensión interpersonal considera las competencias que le permiten interactuar y desarrollar relaciones recíprocas con cada uno de los miembros de la organización, con el fin de guiarlos en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades para asegurar así el logro de los objetivos organizacionales. Dentro de esta dimensión se hace hincapié en competencias tales como:
• Comunicación: Constituye el proceso a través del cual se produce el intercambio de datos e información entre los miembros de la organización. La persona directora debe ser capaz de reconocer cuatro tácticas que la comunicación le facilita y, a la vez, son vitales para un desempeño exitoso. Tales tácticas son: la de control (asegura que cada miembro de la organización desarrolle su trabajo conforme a sus tareas y responsabilidades), la de motivación (le faculta a impulsar y dirigir la conducta de cada miembro hacia las metas determinadas), la de expresión (da la oportunidad a los miembros de la organización de expresar sus frustraciones y satisfacciones laborales y personales), y la de información (le suministra los insumos para una toma de decisiones asertiva, para conducir la organización, manejar la negociación y atender el conflicto).
• Atender el conflicto: El conflicto se constituye como un elemento inherente a la vida organizacional, que significa oposición, desacuerdo entre una o más personas. La atención apropiada que de él realice permitirá reorientarlo para fortalecer la creatividad y la innovación de las personas, así como su adaptación a los nuevos procesos y cambios que requiere la organización para atender las demandas sociales y económicas de la sociedad.
• Orientar la motivación: La motivación expresa la necesidad, el deseo o el impulso que tiene cada uno de los miembros de la organización. Orientarla apropiadamente es fundamental para lograr las metas organizacionales.; de ahí la importancia de que identifique tales deseos y necesidades en cada uno y todos los miembros para estimularles y ayudarles.
DIMENSIÓN GRUPAL
Congrega las competencias que la persona directora requiere para poder organizar y dirigir a los grupos de trabajo, en la ejecución de cada una de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización, en un entorno de apoyo mutuo. Son competencias de esta dimensión:
• Conceder poder: Los miembros de la organización en el ejercicio de sus tareas y funciones requieren que la persona directora les brinde confianza, así como un nivel discrecional y de autonomía necesarios, para desarrollar los procesos a su cargo y la toma de decisiones relacionados con su trabajo.
• Trabajo colaborativo: Definido como el producto de la interacción del esfuerzo humano de dos o más personas, cuyos conocimientos, destrezas, inventiva, creatividad, capacidad individual y conductas se complementan y favorecen el desarrollo organizacional. Debe, por tanto, ser fortalecido y cohesionado de forma exitosa.
• Conducir la negociación: Implica identificar los intereses de las diferentes partes, para responder a ellas conforme a las opciones viables; determinando los posibles canjes o ganancias que obtendrán de forma mancomunada y así encontrar una posibilidad de acuerdo y llegar a un trato efectivo para los fines de la organización.
La persona directora que logre el dominio de las competencias organizacionales propuestas desde las dimensiones personal, interpersonal y grupal obtendrá en este período el reconocimiento social de ser exponente y modelo de la gestión de la educación.
CONCLUSIONES
De conformidad con el objetivo propuesto, de analizar los retos que demanda el dirigir la educación desde las competencias del saber, hacer y ser, en el contexto de un entorno complejo y cambiante, se establecen las siguientes conclusiones:
• Desde la naturaleza misma del significado de la palabra “director”, se concibe como la persona que dirige la organización hacia un fin u objetivo, el cual está determinado por el desarrollo social y el crecimiento económico que aspira a alcanzar la sociedad, por medio de una de educación inclusiva, integral y de calidad para todos.
• El conjunto de comportamientos organizacionales desde la competencia del hacer a partir de las dimensiones fáctica, subjetiva, normativa, teórica y pragmática genera una gama de principios que fortalecen y consolidan el desarrollo y la evolución del trabajo y del papel que debe ejercer la persona directora, ante los retos que la sociedad le ha planteado a la educación.
• La organización constituye el escenario multicultural y tecnológico, en el que se desarrollan y evolucionan los comportamientos organizacionales de la persona directora.
• Desde la competencia del hacer, la persona directora cuenta con dos estrategias directivas: la de administración y la de gestión, para desarrollar de forma exitosa las ofertas educativas que demanda la sociedad del siglo XXI.
• Las estrategias directivas no son excluyentes; en algunas organizaciones el comportamiento de la persona directora tiende a concentrase con mayor énfasis en la estrategia directiva de administración, logrando así un estado de eficiencia y sobrevivencia de la organización. En aquellas donde la persona directora trasciende y despliega la estrategia de gestión, logra un estado de excelencia y supremacía en el cumplimiento de sus objetivos.
• La persona directora modelo es el profesional que sabe, hace y es, considerando el dominio de las competencias requeridas para conocerse y para interactuar con los demás miembros de la organización, sea de forma individual o grupal. A fin de consolidar una organización que, orientada por el cambio y la innovación, sea referente en gestar ofertas de educación de calidad y excelencia acordes a los retos que impone la sociedad de esta centuria.
La persona directora: comportamientos organizacionales y estrategias directivas frente a los retos del siglo XXI. Juan Antonio Arroyo-Valenciano. Revista Umbral, volumen 46, N.º 1, enero-junio, 2021. ISSN 1409-1534, e-ISSN 2215-6178
Acerca del autor
Universidad de Costa Rica
San José, Costa Rica
ID ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3092-3872
